(SeaPRwire) –

Aditya Pratama, seorang veteran strategi transformasi digital yang kerap menjadi konsultan bagi berbagai unicorn Asia Tenggara, punya pandangan tajam soal ini. Menurutnya, kita terlalu lama terjebak pada debat filosofis yang tidak produktif. Memberi nama pada AI atau memperlakukannya seperti “junior staff” hanyalah permukaan dari masalah yang jauh lebih dalam. Intinya, struktur manajemen kita masih berakar pada era industri di mana tenaga kerja adalah manusia dan biaya dihitung berdasarkan headcount. Jika kita tidak mengubah cara kita menganggarkan token dan mengevaluasi kinerja, maka AI akan tetap menjadi eksperimen mahal, bukan aset strategis. Pertanyaan sebenarnya bukan “apakah mereka kolega?”, tapi “apakah sistem kita siap untuk mereka?”.

Pandangan kritis ini langsung menemukan relevansinya dalam ketegangan yang terjadi di COO Summit baru-baru ini. Eric Kelleher, President dan COO Okta, berdiri di satu sisi dengan pendekatan yang sangat personal. Ia memberi nama pada agen AI timnya—Leo, Sloan, Hank, dan Walker—dan memasukkan mereka ke dalam tinjauan bisnis sejajar dengan staf manusia. Bagi Kelleher, momen ketika staf diminta menamai agen mereka adalah katalis yang mengubah AI dari sekadar alat menjadi kolega. Namun, di sisi lain ruangan, Francine Katsoudas dari Cisco menolak keras narasi ini. Ia menegaskan bahwa AI harus dipandang sebagai bagian dari alur kerja, bukan rekan kerja, karena menormalisasi AI sebagai manusia justru berpotensi menggerogoti kepercayaan diri karyawan.

Di balik perbedaan pendapat ini, data yang disajikan Cognizant mengungkap krisis yang lebih besar: 93% pekerjaan sudah terganggu AI, enam tahun lebih cepat dari prediksi 2023, namun produktivitas yang dijanjikan belum muncul—sebuah fenomena yang mereka sebut “activation gap”. Katsoudas berbagi pengalaman keras Cisco, di mana restrukturisasi AI yang memangkas 4.000 pekerjaan justru membuat kepercayaan tim menurun setelah sembilan bulan pada unit yang paling efektif menggunakan AI. Strategi Cisco kini beralih ke investasi keterampilan dan penempatan ulang internal, yang berhasil menyelamatkan 75% karyawan terdampak sebelumnya. Sementara itu, riset dari Harvard Business Review dan Boston Consulting Group memperingatkan bahwa “menghumanisasi” AI bisa berbahaya; pekerja cenderung menyalahkan AI atau menjadi ceroboh, terjebak dalam “transparency trap” di mana kejujuran tentang penggunaan AI justru mendapat penalti sosial.

Bottle-neck sesungguhnya berada di level manajerial, bukan teknis. Sarah Franklin, CEO Lattice, menunjukkan bahwa proses manajemen kinerja kita yang siklikal dan kaku sudah “rusak parah” dan tidak mampu mengimbangi kecepatan bisnis yang didorong AI. Kelleher dan Franklin sebenarnya sepakat pada satu hal: kita perlu beralih dari “workforce planning” ke “work planning”. Manajer tidak bisa lagi hanya memikirkan berapa banyak orang yang melapor, tapi harus mulai mengelola anggaran token dan output hybrid. Kelleher bahkan mendorong agar anggaran token didorong turun ke level manajer garis depan untuk memaksa mereka melakukan perhitungan nyata terhadap tenaga kerja AI.

Masa depan kerja adalah tentang desain sistem, bukan sekadar desain organisasi. Kita perlu membangun kerangka kerja di mana kepercayaan adalah arsitektur yang didesain, bukan perasaan yang dikelola. Analisis Cognizant terhadap 80.000 tugas menunjukkan manusia masih dibutuhkan dalam 90% kasus, artinya kita menuju era kolaborasi erat yang kompleks. Tantangan terbesar bagi perusahaan saat ini adalah memaksa manajer untuk berdamai dengan realitas baru ini dan mengubah cara mereka memandang anggaran serta otoritas, sebelum celah antara eksperimen dan eksekusi menjadi terlalu lebar untuk diseberangi.