(SeaPRwire) –   Pada tahun 2022, saya dipekerjakan untuk membangun operasi AI di startup kesehatan. Saat itu, kami merintis penggunaan AI dalam perawatan kesehatan, yang membutuhkan pengawasan manusia yang signifikan hingga suatu hari, tidak lagi dibutuhkan. GPT-4 diluncurkan dan dalam waktu singkat, saya menyadari peran saya tidak lagi masuk akal. Perusahaan saya sampai pada kesimpulan yang sama. Tidak ada rencana untuk melatih ulang saya atau menempatkan kembali keterampilan saya ke dalam versi baru dari pekerjaan itu. Pekerjaan saya menghilang begitu saja.

Saya mengatakan ini bukan sebagai kisah peringatan, tetapi sebagai konteks. Ketika saya melihat gelombang PHK massal yang dibenarkan sebagai transformasi AI, saya tidak membacanya dari kejauhan. Saya pernah berada di sisi lain dari keputusan itu.

Apa yang saya pelajari saat terjun

Apa yang saya pahami sekarang yang tidak sepenuhnya saya lihat saat itu adalah bahwa perusahaan saya tidak bertransformasi. Mereka mengoptimalkan. PHK menawarkan perhitungan yang bersih. Mereka memberikan penghematan biaya langsung dan cerita sederhana untuk dewan direksi yang ingin melihat keuntungan dari investasi AI. Apa yang tidak mereka berikan adalah peningkatan kapasitas, pengaruh kreatif, atau jenis pekerjaan baru. Saya adalah biaya yang hilang. Pertanyaan mendasar tentang kapabilitas — apa yang seharusnya menjadi pekerjaan ini? — tidak pernah ditanyakan.

Ketika perusahaan seperti Meta dan Microsoft memotong puluhan ribu karyawan, banyak pemimpin membingkainya sebagai langkah yang diperlukan untuk menjadi lebih “AI-native”. Saya mengenali apa yang sebenarnya terjadi. Mereka memilih jalur tercepat menuju efisiensi daripada jalur yang lebih sulit menuju penemuan kembali. Mereka melakukan PHK untuk mencapai transformasi karena lebih mudah daripada mengubah cara kerja dilakukan. Saya tahu perbedaan antara kedua hal itu secara langsung.

Apa yang saya lakukan secara berbeda

Hari ini saya memimpin Operasi AI di Pearl, sebuah perusahaan AI untuk profesional independen, di mana kami telah mengambil jalur yang berbeda: meningkatkan keterampilan karyawan, membentuk kembali peran, dan melakukan percakapan yang tidak nyaman lebih awal daripada yang bersedia dilakukan kebanyakan perusahaan. Salah satu percakapan itu menonjol.

Saya bekerja sama dengan seorang penulis teknis yang baru-baru ini mengajukan pertanyaan yang banyak dipikirkan karyawan secara diam-diam: “AI dapat melakukan banyak pekerjaan saya untuk saya — jadi apa pekerjaan saya sekarang?” Dia menyadari bahwa sebagian besar nilai yang dia berikan — menyusun, mengedit, dan menyempurnakan dokumentasi — sekarang tersedia bagi siapa saja yang menggunakan AI secara efektif. Saya segera mengenali momen itu. Saya pernah mengalaminya.

Perbedaannya kali ini adalah kami tidak menghindari pertanyaan itu. Kami menjawabnya bersama-sama. Hari ini, dia beroperasi seperti seluruh departemen penulisan teknis dengan tim agen AI yang membantunya mengoreksi, mengedit, dan menstandarkan konten. Dia juga mengelola intranet internal kami, sebuah fungsi yang sering gagal karena bergantung pada pembaruan manual yang konstan. Alih-alih mengejar tim untuk pembaruan, dia menggunakan AI untuk mengumpulkan, mengatur, dan menyegarkan konten di seluruh departemen — mengubah sistem yang biasanya basi menjadi sumber kebenaran yang hidup. Dia telah mengurangi waktu yang biasanya dibutuhkan untuk memelihara sistem itu sebesar 95% — sepenuhnya sendirian.

Alasan ini berhasil adalah karena kami sudah berbicara secara terbuka dan dini tentang bagaimana AI mengubah pekerjaan. Program seperti inisiatif AI Champions kami — yang mengalokasikan 10% waktu pemimpin di semua departemen untuk mengeksplorasi dan membangun alur kerja yang didukung AI — telah membantu menormalkan eksperimen dan mempermudah percakapan jujur tentang bagaimana peran berkembang.

Pola yang terjadi dalam skala besar

Inilah peluang yang dilewatkan perusahaan. Ketika para pemimpin menghindari pendefinisian ulang peran sejak dini, mereka menciptakan momen di mana PHK terasa tak terhindarkan. Tim bangun dengan ratusan orang yang pekerjaan lama mereka tidak ada lagi dan tidak ada rencana yang jelas untuk apa selanjutnya. Pada saat itu, PHK menjadi reaksi terhadap kelambanan. Itu adalah kegagalan kepemimpinan, bukan konsekuensi dari AI.

Perusahaan yang benar-benar bertransformasi dengan AI melakukan sesuatu yang jauh lebih sulit daripada mengeluarkan pengurangan jumlah karyawan. Mereka mengakui bahwa pekerjaan itu sendiri berubah dan secara aktif merancangnya. Mereka melatih ulang karyawan, menempatkan mereka kembali ke peran baru, dan mendefinisikan kembali seperti apa “pekerjaan yang baik” di lingkungan yang didukung AI.

Ini tidak mudah, terutama dalam skala besar. Jauh lebih sederhana untuk memberi tahu setiap departemen untuk memotong 20% stafnya dan “mencari tahu sendiri”. Organisasi besar dioptimalkan untuk arahan semacam itu. Dan ketika dewan menuntut hasil dalam satu kuartal, para pemimpin sering kali memilih PHK karena terasa langsung dan tegas.

Tetapi ada risiko yang lebih dalam: PHK menciptakan spiral ke bawah. AI akan terus meningkat, jadi jika setiap gelombang kemampuan baru disambut dengan putaran pengurangan jumlah karyawan lagi, perusahaan akan terus mengecilkan diri sambil lebih bergantung pada teknologi sampai tidak ada lagi yang perlu ditransformasi. Perusahaan-perusahaan ini akan bertahan tetapi tidak akan berevolusi. Mereka menjadi versi yang lebih kecil dari diri mereka sendiri, mampu melakukan jumlah pekerjaan yang sama dengan lebih sedikit orang, sementara organisasi yang lebih adaptif memperluas cakupan dan output mereka dengan tim yang sama.

Perpecahan sudah terbentuk

Kita masih berada di awal transisi ini, tetapi perpecahan yang jelas muncul. Di satu sisi adalah perusahaan yang memperlakukan AI sebagai pembenaran untuk pengurangan tenaga kerja. Di sisi lain adalah perusahaan yang memperlakukannya sebagai katalisator untuk penemuan kembali. Perbedaannya akan bergantung pada apakah para pemimpin memilih transformasi yang didorong oleh pembangunan kapabilitas jangka panjang daripada tekanan jangka pendek.

Perusahaan yang menavigasi ini dengan baik bukanlah perusahaan yang tidak pernah menghadapi gangguan. Mereka adalah perusahaan yang belajar darinya — dan membangun struktur untuk menangani gelombang berikutnya sebelum tiba.

AI tidak hanya mengurangi tenaga kerja. Ia melipatgandakan apa yang dapat dicapai oleh organisasi ketika orang diberi struktur untuk berkembang bersamanya. Saya tahu itu karena saya harus menemukan struktur itu untuk diri saya sendiri — dan karena saya sekarang telah membantu orang lain menemukannya juga. Anda dapat melakukan PHK untuk mencapai transformasi dan berharap efisiensi membawa Anda maju. Atau Anda dapat melakukan pekerjaan yang lebih sulit. Saya tahu ke mana arah yang pertama.

Pendapat yang diungkapkan dalam artikel komentar .com semata-mata adalah pandangan penulisnya dan tidak selalu mencerminkan pendapat dan keyakinan .